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向贝佐斯学习CEO的表

  编者按:将自己深刻的思想包装成有着顽强生命力的表述,一直都是贝佐斯的优势所在。更重要的是,他将这种能力传递到团队层面,帮助团队更清晰地思考,更高效地产生新想法,将其传递出去赢得更大范围的支持。

  贝佐斯每年都会写一封致股东的公开信——这是除巴菲特的股东信以外,唯一同时获得硅谷与华尔街“必读”地位的同类文书。

  贝佐斯就像亚马逊的“首席写作布道师”。他提倡长篇写作,以此作为激励方式以及鼓励创意的手段。过去20年来,这一直指引着亚马逊员工的思考和工作方式——最重要的是,这也体现了Amazon是如何产生一个个新想法,将其传递出去并赢得更大范围的支持。

  在亚马逊,贝佐斯不是让高管们通过头脑风暴来获得好想法,而是让他们提交高度浓缩的6页备忘录。

  写备忘录要求团队非常仔细、慎重地考虑自己的想法。写备忘录而不是即席、浪费时间的头脑风暴,确保了小组讨论是建立在对想法严格审视的基础上,而非自行假设。最重要的是,这样一来,想法当中任何逻辑不一致的地方都不可能再隐藏得住。

  通过给想法的诞生过程施加严格标准化的模板,贝佐斯提高了团队思考的门槛和质量。

  这封贝佐斯的邮件正式取缔了 PPT 在亚马逊的使用,并强调了带着想法来开会的人必须以“结构化的叙述方式”呈现。

  贝佐斯对备忘录写作的痴迷,在2004年6月9日这天变成了亚马逊的重要准则。

  在那封邮件里,他写道:4页纸的备忘录比20页的PPT难写,原因是一份好的结构化、叙述式memo迫使你有质量更高的思考,对“什么东西更重要”以及“哪些东西是相关的”有更深入的理解。PPT式的演示多少会以表象来掩饰想法,使得相对重要性不够突出,并且忽视了想法之间的关联性。

  备忘录式的陈述把展示新想法的困难交给了陈述者,把方便留给了受众,这跟 PPT 这样的形式正好相反。

  企业需要一个可复制的流程来帮助不断产生好点子。很多公司的做法是“头脑风暴”——让所有相关者聚到一起开会提供想法,通过让不同想法发生碰撞的方式来刺激创造力。

  但研究表明,人类不仅更擅长个体思维而不是群体思维,而且邀请别人进行批评分析对创造力也有裨益——并不是某些头脑风暴倡导者所宣称的“破坏性作用”。

  2003年,加州大学伯克利分校的 Charlan Nemeth 进行了一项实验,该实验旨在研究不同的创意产生群体对创意产生的影响。其中一组被要求在没有指示的情况下回答问题;一组则被要求进行头脑风暴,但是不允许提出批评性意见;还有一组则被要求互相辩论。在提出不同解决方案方面,最后一组的表现显著超过另外2组。

  备忘录形式使得亚马逊的每次会议都把一场呈现想法的会议变成了对想法的成本与效益的深度辩论。这类批判性甚至已经植入到备忘录本身。每一份备忘录都必须是一次逻辑自洽的论证,辅以潜在异议的反射性防御:

  如果你参与过头脑风暴,大概会注意到少数人会主导整场对话。这种形式本质上更重视数量而不是质量,更看重广度而不是深度。其结果是少数人的大量想法不过是一时兴起,其中很多甚至可能都经不起一丁点儿的推敲。

  亚马逊也有这样的小组,但被安排在想法出来之后。研究表明,尽管个人更擅长形成想法,但团体在确认最佳想法并找到实现方法方面,效率比个人更高。

  当团体确定想要实施某个想法之后,还将面临一个更大的挑战,那就是让那个想法在更大的范围内传播。写6页纸的备忘录并从每一个维度彻底拷问这个新想法是一码事;让全公司数十万人都理解并且践行、实现那个想法完全是另一码事。

  在亚马逊内部,贝佐斯利用箴言(而不是喊口号式的标语)来让整个公司目标一致的做法,堪称传奇。

  贝佐斯总是能用言简意赅,又使人印象深刻的短句把关于亚马逊的想法表达出来——“每一天都是第一天”(It is always Day 1),“过程代替结果”(Process as proxy),“高速决策”(high-velocity decision making)等。这样一来,贝佐斯就确保了他的想法不仅得到传播,而且也成为真正影响亚马逊团队成员行为的重要准则。

  Day1的比喻最早出现在贝佐斯的致股东公开信里,现在这个比喻在亚马逊内部的影响力已经非常之大,以至于贝佐斯把亚马逊西雅图新总部也命名为“Day 1”。

  让公司不同部门、不同级别的所有员工都达成共识,往往会给公司的资深领导提出一个难题。因为消息从人到人,以及从团队到团队的传递过程中往往会被忽视、稀释或者掩盖。这样的话公司就会没有统一的方向,不同部门出于不同原因对不同的事情,都会有不同的优先级。

  所有CEO都必须反复强调一些东西。但通过适当的写作表达,你不但可以增进人们的理解,还能节约下重复解释的时间。

  把信息提炼成简洁的箴言,不仅会让人更印象深刻,还会让这个信息传达得更有力。同时,它在人际之间传播的过程中,被误解的机率也会更低,从而更精准地达到你所设想的目标。

  在亚马逊,公司首次实现10亿美元收入的那年被选为“Getting Our House In Order”,或者简称GOHIO。出于公司承受新增业务量压力的考量,贝佐斯清楚知道,此时焦点必须放在改进内部组织和流程上面。GOHIO成为了亚马逊那一整年一张简练而令人难忘的名片:它时刻提醒着员工,随着公司的发展,每个人都需要思考应该如何处理业务规模不断增加所带来的客服投诉、流量、物流等问题。

  作为CEO,在公司传递的最重要的信息便是企业文化:哪一种心态应该受到重视,哪一种行为应该得到鼓励。在亚马逊,全部的文化讯号都可以用两个字进行沟通,那就是“Day 1”。

  对于贝佐斯来说,“Day 1”令人回想起创业伊始,那时候真的是互联网的“Day 1”。而随着互联网时代的真正开启,贝佐斯知道亚马逊正处在一个令人激动的时刻。

  要想在互联网上取得成功并没有现成的参考手册,当时也几乎没有任何的成功范例。公司能做的只有给客户带来尽可能多的价值。贝佐斯的直觉是要专注于此,长此以往,就能够带来最好的结果。

  在2016年致股东信中,贝佐斯评估了可能导致忘却“Day 1”初心,从而忽视“客户至上”的几大因素,同时表明亚马逊如何排除那些干扰。他详细解释了为什么这个初心对亚马逊依然重要——客户至上,对既有流程和捷径保持质疑,永远寻求为客户带来价值。

  很少有这样的箴言能够贯穿20年,始终指引着一家企业的价值观和行为准则。而用高度概括的寥寥数语,将自己深刻的思想包装成有着顽强生命力的表述,一直都是贝佐斯的优势所在。

  贝佐斯跟亚马逊股东以及客户沟通的主要形式,就是一年一度的公开信。在那些信中,贝佐斯解释了亚马逊过去一年的情况,谈论公司学到了什么,遇到哪些挑战,并且对未来给出预判。

  贝佐斯的信之所以有趣,原因之一是作为上市公司的亚马逊在绝大多数时间里都不像今天这样是华尔街的宠儿。亚马逊在很长时间一直饱受质疑,因为它“拒绝盈利”、“野心太大”、“扩张得太厉害”等等。

  在公开信里,贝佐斯并没有回避这些质疑——通过直面质疑并承认自己引起争议的一些决策,反而让亚马逊赢得了股东更多的信任。

  在第一封致股东公开信中,贝佐斯坦率地告诉自己的新投资者,自己将 “基于长期市场领导力方面的考虑,而不是依据短期利润考量或者华尔街的反应来做出投资决策。” 对于1990年代末疯狂痴迷技术、希望马上看到指数式回报的股东来说,这不是他们想听到的最让人宽心的话。

  当然,亚马逊的财务情况其实根本算不上困难,公司年收入已经有1.48亿美元,而且复合年增长率达到838%。很多华尔街的分析师坚决反对这种公然藐视“股东至上”的态度,但贝佐斯很有信心,他认为亚马逊从长期战略收获的回报将远超少数华尔街沽空者卖出股票造成的损失。

  贝佐斯贯穿着致股东信之中的另一个习惯是,不隐瞒自己和亚马逊的失败,并且公开表示,不管面对多少失败都将不断寻求大胆试验的机会。

  在第一封公开信中他写道:只要看到获得市场领导力优势有足够的可能性,我们就会进行大胆而不是胆小的投资决定。当然,其中一些投资会收到回报,而另一些则不能。在2017年的公开信里,贝佐斯承认“一路走来”他们遭遇了价值“数十亿美元”的失败。

  贝佐斯的行事风格和对语言的使用——冷静、精密、逻辑清晰,就像让恐慌的飞行员冷静下来的空管员一样。他并没有回避讨论灾难、失败和解释争议性观点。相反,他进行坦诚的沟通,从而让你能够从他的角度去理解问题。另外,贝佐斯通过提出质疑者可能会提出的问题,来强化和推动自己的观点。

  例如,他在2015年致股东信的引言部分就提出,“两个如此迥异的产品(指亚马逊电商和亚马逊旗下云服务)在同一屋檐下,发展如此迅速是否只是巧合?”通过诸如此类的反问,贝佐斯证明了自己早已深入思考该问题,并且对业务的未来发展充满信心。

  打开思路、打开视野、打开自己——记君联资本企业发展研究院四期班第二次课返回搜狐,查看更多

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